匿名用戶
發(fā)表于 2013年08月26日 10:48
樓主
【我在百年外企的20個月——離開是否正確？】
20個月前，我躊躇滿志；今天，我選擇了離開。
果真應驗了那句話：員工因企業(yè)LOGO而來，因上級領導而去。
馬云曾經說過：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：干的不爽。
背景：
這是一家上百年歷史的A公司，財富500強，口碑和市場占有率在行業(yè)第一。尊重、專業(yè)和堅持不懈的企業(yè)文化和氛圍在平時的工作交流中能真真切切的感受得到。當然，對這個清政府時期就進入中國的公司來說，也免不了粘上節(jié)奏慢、官僚化等大企業(yè)固有的毛病。可能正是因為上層看到了這個現象，我在A公司工作不到兩年的時間里，從人力資源部發(fā)出來的組織重組和人事變更的通告幾乎每周都有。如此頻繁的人事變動是我工作10年間從未遇到的，與身邊各行業(yè)的同學溝通，他們似乎也很詫異，于是乎我只能把這種現象理解為公司希望打破利益群體和官僚迂腐，讓每一個工作的人都有一種緊張感和危機感。
結緣：
2011年夏天，經歷了2個月的面試，拿到了些不太滿意的offer，俗稱爛桃花。8月的一個下午，A公司的一個香港人（直線老板）和北歐人（二級老板）面試了我。香港人的職業(yè)、快節(jié)奏和北歐人的幽默、友善、謙遜、禮貌、善于傾聽給我留下了很深的印象。2個月的經驗積累，讓我在面試中表現得游刃有余，顯然從他們的眼神和問題中也能感覺到對我的濃厚興趣，于是雙方一拍即合，第二天的HR面試過場之后，我欣然接受了這份offer，負責大區(qū)的戰(zhàn)略運營，下屬12人，間接分管900多人的服務交付團隊。直接匯報給香港人，間接匯報給北歐老板。
首戰(zhàn)告捷：
加入公司的第二周，正式開始我的第一場硬仗：負責一場變革管理，把在A公司的一個營收規(guī)模較小的B部門（但這個部門像一個小公司，產品、銷售、售前售后服務、市場、渠道、財務、采購、供應鏈、項目經理全都有）全盤肢解，讓其下的各個小團隊融入到A公司規(guī)范的職能部門中去。
這場變革管理在我加入A公司之前已經有另外兩位總監(jiān)率領一個變革團隊進行了6個月，可是待變革部門的總監(jiān)和旗下的百來號人阻力異常的大，以至于過去的6個月他們幾乎毫無進展，加上情緒化的工作和一定程度的怠工，使得與B部門配合的其他部門開始抱怨和挑戰(zhàn)這場變革管理是否該繼續(xù)進行下去。我屬于臨危受命，也正因為我這樣的空降，無知者無畏，反而比那兩位在A公司工作十幾年的總監(jiān)更能推動變革和斬斷當中的利益勾結。
作為變革經理，我也用了6個月時間，在掌舵會（Steering Group，即各個利益相關部門的大老板組成）的指引和批復下，了解A公司各個職能部門的流程和工作方式，確認各部門作為接收方的進度安排和困難。跟B部門散落在北京、廣州、上海、重慶的領導和員工溝通，了解他們的想法和困難，解釋變革的原因和對他們的影響。
效果出乎意料的好，在對外部客戶沒有明顯服務質量和影響的前提下，完成了600多個合同從4個集中項目經理/服務經理向各省100多項目經理/服務經理的平滑轉移，供應鏈團隊進入全球供應鏈中心，采購并入大區(qū)采購部門，財務、市場、渠道和銷售都融入專門的部門，B部門最后只留下來30位項目和售后服務工程師以及兩個組長（Teamleader）。整個B部門主動離職人數不到8人。
應該說我是一戰(zhàn)成名，此役也給兩位招我入伙的老板掙足了面子。此時距我加入A公司已經過去了7個月。
重組開始：
2012年8月，北歐老板調離，被委任新的職務。新上任的二級老板是個擁有土耳其和巴基斯坦血統(tǒng)的英國人，50來歲，經歷極其豐富，在乙方做過銷售、咨詢、創(chuàng)過業(yè)，當然也做過甲方。說話辦事充滿侵略和挑釁。公司哪個部門需要整頓，就會有他的影子。甚至有很多其他部門跟他一個級別的大老板私下跟我聊天時說：這個樓里幾千人，真正能夠推得動事情的屈指可數，他就是其中一個。正是這種性格，讓他深受大區(qū)總裁的重用（大區(qū)總裁的上級就是全球CEO）。2012年11月，英國人上任后的第3個月，大刀闊斧的改革如約而至，他推出部門架構2.0版。香港老板調離，被委任新的職務。新上任的我的直線老板是一個擁有加拿大國籍，學術風范，心思縝密的40來歲的中國人。他笑談他對付英國人的招數就是以柔克剛和打太極。
第一印象：
留給英國人的第一印象可能不太好，直接原因是：
印象一：
在他推出部門架構2.0版時，我還挑戰(zhàn)了其背后變革的原因是什么，為什么要把我的香港老板換成加拿大籍中國人？是客戶還是其他部門對我們部門的工作有消極反饋嗎？
印象二：
我加入A公司時間不長，也沒有任何培訓，對A公司的產品和技術不熟，本身我對技術也不感興趣，因此也沒在上面花時間。有幾次在技術問題上被他問倒了。
印象三：
他知道我在北大讀在職MBA，對我能否全身心投入的工作時間和精力有疑慮。
印象四：
前述變革管理項目做的很成功，但在他看來，沉淀下來的文檔太少了，很多的溝通和通知都是通過郵件，而沒有正式的形成官方文檔和流程。以至于項目關閉后的一些掃尾和扯皮的事情我都要匯報給他，讓他覺得在幫我擦屁股。
失誤頻頻：
失誤一：
我主導招聘的實習生工作不到三個月就因為工作量太大找借口說寒假宿舍關門沒地方住以及導師下學期有實驗安排而早早辭職。應該說我組織的實習生招聘和上崗培訓流程跟其他所有團隊比最嚴格和系統(tǒng)的，其他部門的人都來我這學習這套流程。但我唯一的失誤在于我在面試中沒有就上述兩個問題跟實習生進行書面確認，只是口頭了解過是否6個月內能一周實習4-5天，這也是我運氣不好趕上了這個沒什么責任心的怕吃苦的孩子。
失誤二：
當客戶現場發(fā)生緊急故障時，系統(tǒng)后臺會自動推送緊急短信給所有老板。但他的手機經常收不到提示。此事我也多方聯系過中國移動和公司IT部，由于這套系統(tǒng)是外包給IBM印度團隊，且收不到短信的原因很多，比如涉及中國政府敏感字符屏蔽、跨國的路由變更等，我雖盡力但此事經常會因為各種不同的原因發(fā)生，但在他眼里，不管每次原因，只認結果。
失誤三：
2012年結束第一個變革項目后開始負責的另一個卓越運營項目由于沒有跟Steering Group做充分溝通形成一致意見就去游說各部門負責人，使得他非常惱火。因為他是8月才接手我們團隊，對我這個項目5月份就開始的項目并不了解，但他執(zhí)意按他的想法緊急開會，幾乎推翻了我花4個月努力設計的新的流程和工作方式。我在項目上的溝通方式他也很不認可，他認為郵件群發(fā)的人太多，而且沒有正式結果的郵件不應該隨便發(fā)。而我的想法只是把整個過程跟所有利益相關者做一些提前的溝通，這并不是正式公告。
動搖：
之前北歐人和英國人的組合讓我工作的很舒服，他們很放權，即使有失誤也是以鼓勵為主，我可以有很多自己的想法來驅動變革項目，他們只是作引導和修正，從不插手細節(jié)的事情，而且我可以直接跟北歐人溝通很多事情。英國人和加拿大籍中國人的組合讓我很失望。我?guī)缀鯖]有跟英國人直接溝通的機會，可能中間的誤會就來源于此，所有的正反饋逆反饋都經過我的直線老板加拿大籍上下傳遞，我不知道失真了多少，但至少我沒有為自己辯解的機會。特別對于這樣一個只重結果不重過程的英國老板，結果的任何差錯都會在他本就不好的第一印象上減分。直線老板的風格我也不喜歡，很多職業(yè)上的發(fā)展和工作上的問題跟他溝通后也是打太極似的給推回來或者推出去，完全沒有之前香港老板為我爭取很多資源和機會的態(tài)度。
在這樣一個組合的老板領導下，我感覺自己失去了獨立思考和行動的機會，我只是一個執(zhí)行命令的機器。我在MBA所學的東西也完全用不上。所有的決策由他們定，我的反饋他們不會理睬，我討厭幾乎失去了自己的思想的工作，我開始動搖是不是該離開了。
決定離開：
2013年2月底，部門架構3.0出臺，這是繼2.0出臺之后的3個月，英國人宣布我所在的戰(zhàn)略運營團隊要南遷廣州，工作內容、福利津貼工作待遇都沒有任何變化，南遷的原因是廣州有A公司在大區(qū)最大的客戶，上級老板希望戰(zhàn)略運營團隊能夠吸收第一線最大客戶服務團隊的經驗來作出決策，促進整個大區(qū)的發(fā)展。我，毅然拒絕了！開始在A公司內外部看看其他機會，4月底，我已經拿到5個外部的offer，因為對現有兩位老板的反感，使得我開始反感這家本來我覺得文化和品牌都非常出色的公司，他們給我推薦的內部工作機會我以各種不適合自己職業(yè)發(fā)展和興趣等理由全然拒絕了。最終，2013年4月底，在我31歲那天，我向直線老板發(fā)出了我的辭職信，我決定離開。
挽留：
5位老板（2位曾經的+2位現任的+1位HRBP）開始了挽留，聽說我想移民，給我推薦新加坡的職位；聽說我想雙學位，同意停薪留職，等我學成歸來再繼續(xù)工作，這在我工作過的外企是很少見的。我不清楚是他們看中我的潛力還是能力亦或是其他。A公司的很多好友也很驚訝我這么快就要離開，在他們眼里，我是老板（他們的印象還停留在前北歐和香港老板）重用的人才，又是北大的高才生，英語又好，是A公司未來的儲備領導干部，人力資源還支持了我的MBA學費，在A公司工作近20個月里建立的人脈非常廣，一個在他們眼里做得非常成功的人為什么要走呢？唯一的原因他們猜測或者不斷跟我確認的就是我有了更好的offer。我頂著被他們冤枉我是個忘恩負義的人的壓力離開了，我不想解釋太多，但只有我自己心里清楚，我的離開與行業(yè)無關，與公司無關，與個人發(fā)展無關，它的根源在于跟現有的領導組合沒有了化學反應，直接原因是調離我去廣州工作，追加一些輔料解釋便是這個行業(yè)是夕陽產業(yè)了，公司確實在瓶頸期了，個人發(fā)展遇到天花板了等等。
其實，說心里話，在A公司最后的2-3個月里，我覺得這是個綜合福利很好，適合養(yǎng)老的公司，公司提供的自我學習平臺非常強大，在這里除了有一些對現有上級還未磨平的小棱角之外（其實如果內部換崗，這個問題可能就沒有了），其他同級，下級關系我都做得非常出色，我也是大區(qū)24位品牌大使之一。在這個行業(yè)工作了快10年，大家包括自己都認為這個行業(yè)已經成為夕陽產業(yè)的時候，我選擇了離開，我的下一份工作將去到一個新的行業(yè)，開始一個全新和陌生的職位，離開學習生活了13年的北京，去到一個完全陌生的大城市，不知道我的這次決定是否正確？
siberian
發(fā)表于 2013年08月26日 48:39
1#
回復：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
很抱歉，沒有給你及時回復，主要是擔心我的回復若不恰當會給他人帶來誤導。 從你文字敘述看，你的思維和邏輯很清晰和縝密。 其實在實際的工作之中，我逐漸感覺，很多東西很多問題其實并沒有本質的誰對誰錯。 大多時候，都是因為各自的職位和立場不同，利益訴求也不同，因此對同一問題的看法和處理方法也就相應產生差異。 “ 對事情的正確判斷，對關系的正確平衡，是管理之重”，這是我的個人總結，說來簡單，其實其中內涵非常復雜，而且要具體case具體對待，做起來真是不容易。
對事情的正確判斷，就是要看清楚事物的發(fā)展方向，盡可能從更高層面和更大局面來審視問題、判斷問題，就是要有能力預判到這個事件或這個項目的最終結局會是如何，這種判斷是建立在掌握很多信息的基礎之上，加上自己的職業(yè)直覺。方向對了，接下來就可以制定方法和策略了。要避免，僅基于部門利益和個人情緒的基礎上來判斷問題和制定策略，否則很難取得大勝（長遠的）。
對關系的正確平衡，幾乎任何公司都存在不同的利益群體，這些利益群體之間存在著或潛伏著很多復雜的關系連接，要適當地放棄本部門的一些利益（非僅指金錢利益，包含情緒、尊重、業(yè)績等），特別是對于大老板，切不可產生直接利益（情緒、尊重）沖突，即便你完全是為了公司利益出發(fā)，但只要是人，都是一個主觀的情感的有機體，大老板也很難做到100%的客觀和理智。 溝通，有時候就是一種妥協(xié)和舍棄，最終達成雙方平衡。
回到CASE本身，每個老板都有自己的管理風格，新來的英、加籍老板，尤其直接加籍老板，你要努力調整自己以適應他的管理風格，你說他“完全沒有之前香港老板為我爭取很多資源和機會的態(tài)度”，我部分同意你的看法，實際上資源和機會更多是需要自己去爭取，要把老板當做你獲取資源和機會的工具，而不是他們主動為你獲取或給予你。 還有你說“我?guī)缀鯖]有跟英國人直接溝通的機會”，英國人不是你的直接老板，沒有直接溝通機會實屬正常，你也不必不應過多與他直接溝通， 適當exposure就可以了。幾乎大部分的職場，重要的都是要先“搞定”你的直接老板。
管理這個東西，是具體的也是抽象的，真的難以言傳，需要自己的實踐和領悟。道可道，非常道。
pig pig 豬
發(fā)表于 2013年08月27日 15:54
2#
回復：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
閱讀了幾遍此案例，使我總是不自禁地想起自己曾在一世界500強外企任職高管的職業(yè)經歷，企業(yè)工作氛圍與本案例描述很相似（當然，我確信不是同一家公司，呵呵），因此對于作者的感受是心同此感。接下來，讓我們從感性的層面上升到理性的層面，隨談幾點感受：
1、從整個案例的文字描述來看，作者顯然還是以“受害者”的心態(tài)來撰寫此案例，尚沒有從受害者的心理狀態(tài)中調整出來。于是，就20個月的寶貴經歷來說，借用一句古詩：“不識廬山真面目，只緣身在此山中”?？梢灶A見，再過2年，假如作者能完全擺脫受害者的心態(tài)，能夠心平氣和地審視自己和整個經歷，從“此山”中出來，再重新寫這個案例，會有截然不同的描述。
2、從作者描述的經歷來看，感覺上作者應該是一位有獨立思想、在群眾中有一定人格魅力的個人英雄主義者，但是還不是一位心理成熟的管理者，更不是一位領導者，還需要在以后的職業(yè)經歷中總結和修煉適應不同的管理情境，逐步超越個人英雄主義的思維模式和行為模式。任何成熟的管理者和領導者，都是能夠靈活應對不同情境的人。任何成熟的領導者，都是集體主義至上的思維模式和行為模式者，都是超越個人英雄主義的。
3、從作者反思的幾個失誤來看，屬于開拓進取型的英雄風格，但在過程精細管理上缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。在以后的經歷中，如果能在精細化、規(guī)范化上下氣力，會有更大的收獲。
4、從案例中反應的作者性格特點來看，作者似乎屬于自我很大的人，很難容得別人的批評和要求，對于來自那些“你內心不認同、不服氣的上級”的批評和要求更是如此。在以后的職業(yè)修煉中，建議以注重集體主義的“大我”逐步突破個人英雄的“小我”，否則你自己的心態(tài)就是你職業(yè)的天花板。另外，還要破除“知見”，所謂知見就是自己對于任何事件的主觀的演繹，然后想當然的認為外部就是“事實如此”。要破除知見，就要學會與不同的上級做直接的溝通，澄清或確認事實，當然可以采取不同的具體方式，千萬不要主觀臆測，自造苦海。
5、分享一句我自己的座右銘共勉：人生就是經歷，經歷越多，人生越豐富。當然，豐富的人生經歷只有通過深入自己內心的赤裸裸地真實地面對自己，才能成為我們人生的財富。無論順逆，都是我們人生成長的養(yǎng)料。雖然感覺到你尚在矛盾中迷茫，既然選擇了，就要面對，關鍵是在這段經歷中有所收獲，有所成長。做到“吃一塹長一智，打一仗進一步”。
最后，31歲的年齡，能有如此的才華和能力，真讓我欣賞。期待著當你走出這段陰影，能夠心平氣和地重新審視這段經歷時，再聽到你的另一個角度的心聲和新生。
iphone8
發(fā)表于 2013年08月27日 07:31
3#
回復：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
看到樓主的經歷，想起了自己。我倒是特別能夠理解作者看起來欲言又止、左右搖擺的離職原因。
在下于2010年進入一家大型民企（行業(yè)全國第一，全球第二），高速發(fā)展（從2009年的20億到2012年的70億），做企業(yè)大學建設。過程經歷不詳細說了，也是投入很多，收獲很多。說下離開的原因。
最本質的原因，是文化的不認同?？焖侔l(fā)展中的企業(yè)，需要激勵、甚至打雞血式的文化。但是如果太過于瘋狂和流于形式，很難能夠讓相對理性的人接受，譬如我。另外，對于員工付出之后的保障缺乏，是我作為框架制定的參與者看到之后，所不能接受的（事實證明，這個思路是對的，集團高層及時修正了這個部分，確保了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展）。其實這個和作者的處境有些相似之處。無論一個企業(yè)的整體環(huán)境、發(fā)展前景、平臺機遇多么好，職員在其中，只是一個很小的局部。企業(yè)文化放到局部，就是領導風格。在下感覺樓主的核心離職原因，也就是對于直接上級以及隔級上級的工作思路工作方式，也就是小環(huán)境的企業(yè)文化不認同。
其他的，譬如說工作強度過高，沒法兼顧異地家庭，職業(yè)發(fā)展瓶頸等拿到臺面上來的原因，不是說完全沒有影響，但是對于成就動機非常高的人來說，不可能成為重要參考因素。在認同和執(zhí)行之間，內心乃至性格產生分裂的痛苦，才是最糾結的。
所以用人事這邊的一句話來概括，員工離開企業(yè)的原因有很多，但是本質上，90%都和直接主管有關。
現在回頭來，分析一下離職的得失。
如果樓主還沒有正式離開，那么請再認真地考慮一下。
1、如果回到之前的領導風格，是否會愿意留下？
2、內部調整崗位之后，提交辭職報告造成的影響是不是可以基本消除？譬如給HR和管理層造成這個人穩(wěn)定性、抗壓能力不高的印象。
3、這家公司還能不能夠給到自己更多的學習發(fā)展機會？
如果三個答案都是肯定的話，我建議留下比較好。我自己是提出離職之后，才給了我調崗的選擇，雖然我之前也有流露過類似的想法。如果提交了辭職報告，調崗又留下，可能對于直接上級會有比較大的影響。
如果樓主已經離開了，那么就不要再糾結是否正確了。因為這個沒有正確錯誤之分，有的只是選擇。既然不能回頭，考慮是不是應該回頭豈不是多此一舉~
